かつてのBPRが何故上手くいかなかったのか。「BPR失敗」で検索するといろいろでてきますね。ところで改めてBPRとは？
業務工程のリエンジニアリングですよね。BPはスタートがあってエンドがある一連の業務活動の繋がりかな。リエンジニアリングは検索トップのWeblioによれば、”re-engineering リエンジニアリング： ソフトウェアの保守において, 既存の資産をより抽象度の高い形式に変換した後に再構成する技法.”
ですと。
データマネジメントもそうですが、ある一つの事業を営むためのBPが一つの会社に収まり部門間のやりとりも日本語で事足りていれば、そりゃ多少部門間の軋轢が生じるかも知れませんが目標達成のための調整が働くし、組織を跨った改革も進められるかも知れません。
これが製造は複数の海外拠点で販売も複数の海外拠点、拠点の法人は複数の事業部門をカバーしており、法人としての業績も問われるとなるとどのゴールに向かって頑張れば良いのか分かりにくいですね。グローバルの共通語は英語でしょうけどどうしても言葉（考え方）の違いによるすれ違いも生じがちです。部門間の壁も法人、部署をまたがりレポートラインが錯綜していてなかなか崩せませんね。
DXにより導入するソリューション（DXS）はその答えになる可能性があると思います。DXSはデータをデジタル化し、リアルタイムにつなげ、データアナリストがPythonコードを書き未来を予測する取り組みとしてみて、マーケティングとならぶ製造業の本丸、SCMで考えてみます。
どこまでも得意先の果てまで、どこまでも仕入先の果てまでのデータを繋げることによって我々は「神の目」を手に入れることができる。神の目でみてみるとそこは部分最適のオンパレードで最終目的である例えば生活者の便益はまだまだ改善の余地がある、とする。
デジタル化もまだまだ道半ば、例えば物流の運賃表（タリフ）はデジタル化されているか？データを繋げることもいろいろ大変。マスターやリファレンス類はもとよりトランザクションだって処理のプロセスが違ったり、ERPへのインプリが違っていたり。区分値を合わせるのも一苦労。未来を予測するモデルも最初はよちよち歩きでSME（業務領域の専門家）に馬鹿にされる始末。
でもこの状態が逆にチャンスを生む。SMEは油断してモデルを鍛えてくれる。（全くオメェは馬鹿だなぁ、この観点が抜けてんだよ！）デジタル化もオーナーを定めて地道に進めて行く。繋ぐことは昨今の技術の進歩で少しやりやすくなった。
そうするとおぼろげながら「神の目」には徐々にゴールの姿が見えてくる。それは例えば生活者の便益で個別最適の連鎖の結果、毀損されている。
我々の最終目的が生活者の便益ならば、個別最適から全体最適に移行しなければならない。「神の手」を動かすためには個別最適を犠牲にして全体最適に貢献する部門に報奨が必要だ。神の目にはある個別最適を犠牲にしたときの全体最適への貢献度合いが分かるから報奨の額も設定できる。
やがて部分最適を主張する部署は無くなり、One Team！で生活者に向かい合えるようになる。
なんてことをこの寝苦しい夜に夢見ています。一緒に夢をかたちにしませんか？
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